Coaching Como Estilo De Gestión - Parte I

"Toda transformación organizacional comienza con un cambio personal."

Reflexiones e ideas desde el enfoque del Coaching para aplicar en el día a día de su organización.

Principios básicos con los que podrá comenzar a reinventar su estilo de liderazgo.1. El rendimiento de sus empleados o equipo depende también de su relación con ellos.2. Confianza vs. Control.3. Las competencias que faltan en sus empleados o equipo son un indicador de su gestión.

En el 2008 un grupo destacado de profesores y empresarios se reunieron en Half Moon Bay,  California,  con la preocupación de anticiparse en la construcción y compresión de un nuevo modelo de Management. La opinión general de los participantes coincidió en que el modelo tradicional para gestionar las organizaciones estaba desfasado y en crisis

En está búsqueda de nuevas alternativas, nuestra intención es aportarle, algunos principios básicos desde el enque del Coaching con los que podrá comenzar a reinventar su estilo de liderazgo.

1. El rendimiento de sus empleados o equipo depende también de su relación con ellos.

Cada uno de nosotros existe y se manifiesta en una trama de vínculos y expectativas.

Imagine lo siguiente: una grupo de alumnos divididos en dos, los alumnos de alto potencial (AP) por un lado, y por otro lado los de bajo potencial (BP), y  profesores a cargo que tienen perfectamente identificados esos grupo. ¿Que cree que ocurrirá?

Rápidamente los etiquetados como AP obtienen resultados sobresalientes y los BP cada vez mayores fracasos. Lo que los profesores desconocen es que no hay tal clasificación, los estudiantes con potenciales equivalentes fueron divididos al azar. Esta es una experiencia real y se llama: efecto Pygmalión. Durante las últimas décadas ha habido cientos de experimentos de este tipo (Jussim, 1986; ver Rosenthal y Rubin 1978).

Lo que nos muestra esta experiencia es que los seres humanos somos permeables a las proyecciones de los otros tanto a nivel de desempeño como de autoestima.

Imagine entonces los efectos en su sector, por un lado los empleados de alto potencial y por el otro los que usted ya sabe,  o cree,  que tienen bajo potencial. ¿Cómo  es la relación que establece con unos y otros? ¿Que consecuencias tiene ello en el desempeño de la gente?

Claro que también hay una combinación de variables para que la expectativa se concrete, es decir un tratamiento consistente con las expectativas. Peter Senge en su libro “La quinta disciplina” lo explica con un arquetipo sistémico llamado “Éxito para quien tiene éxito”,  que muestra como algunos empleados pueden ser mas fácilmente promovidos que otros. Veamos si esto le suena familiar. Un gerente tiene dos candidatos, por alguna razón las expectativas con respecto a uno de los dos comienzan a bajar y el otro recibe un trato preferencial, en tanto que esto repercute en la autovaloración de ambos empleados. La relación cambia y los recursos comienzan a ser mayores para el favorito. A mayor éxito mayor respaldo. Conclusión: alguien queda en desventaja y sin recursos, su jefe ha apostado todo a su candidato preferido, finalmente a quien le fue bien, le va mejor.

Recuerdo una conferencia de Jim Selman, un coach norteamericano que sentó las bases de la formación de coaching en Argentina, preguntar mientras se dirigía a la audiencia: ¿Donde creen que está la posibilidad que el cochee (persona que recibe coaching) es?, refiriéndose a su potencial; inmediatamente contesto: - En la mirada del Coach-. Más tarde para mí asombro por la convergencia de las teorías, descubrí que Lacan, uno de los psicoanalistas mas influyentes después de Freud, decía algo similar en sus desarrollos sobre el  estadio del espejo: que podemos comprender y vivenciar nuestra totalidad a partir de la imagen integrada que los otros nos devuelven de nosotros.

2. Confianza vs. Control

A la gente no solo no le gusta ser controlada, sino que además el control ha dejado de ser efectivo. La emociones predisponen a las acciones, dependiendo de la emocionalidad por la que estemos siendo atravesados, hay conductas que serán posibles y otras que no. El control se sustenta en la emocionalidad del miedo que restringe la creatividad, la innovación y el aprendizaje, las personas dejan de tomar riesgos o afrontar desafíos para pasar inadvertidos y acatar el status quo.  Pero los puestos de trabajo han cambiado a través del tiempo, hoy en día ya no existe tarea por más simple que esta sea en la que no tenga que tomarse alguna vez una decisión o enfrentar un reto. Cuando eso ocurra usted no siempre podrá estar ahí, es más usted no debería estar ahí. El rol del líder esta más relacionado con un carácter conversacional que operacional, volveremos en otro artículo sobre este punto. Por otra parte aunque puede ser difícil admitirlo, la mayoría de las veces los empleados conocen más de su trabajo que su propio jefe. ¿Entonces que caminos pueden abrirse para que lo que es necesario se realice?

a)Generar el contexto propicio para la acción. Los nuevos sistemas de regulación requieren de una emocionalidad diferente para que emerjan las competencias requeridas de los nuevos perfiles laborales, hablamos de personas autónomas que puedan responder rápidamente a los cambios, proactivas, capaces de alcanzar objetivos desafiantes y con apertura al aprendizaje. La emocionalidad que habilita este tipo de conductas es la confianza.

b)El gerente coach deja de controlar acciones y se focaliza en los procesos para gestionar resultados.

3. Las competencias que faltan en sus empleados o equipo son un     indicador de su gestión.

Cuantos de nosotros hemos visto como año tras año en las evaluaciones de desempeño, hay empleados que obtienen sistemáticamente bajas calificaciones o inmensas oportunidades de mejora para decirlo positivamente, casos de este tipo se resuelven con despidos o rotación de puestos. Otro punto de vista que le permitirá diseñar acciones tendientes a la mejora de resultados es que: uno de  los indicadores de su competencia como líder, esta directamente relacionado con el desarrollo y aprendizaje de su equipo.

El gerente coach apuesta al potencial de cada colaborador, los percibe competentes más allá de sus posibilidades presentes, al tiempo que trabaja en la brecha entre su situación actual y la situación a lograr. Desarrollar competencias implica un proceso de aprendizaje. Todo aprendizaje trae consigo una pequeña crisis para quien lo atraviesa, es un movimiento de desestructuración y reestructuración que conlleva un monto de ansiedad e incertidumbre. Para poder sobrellevarlo con menos resistencia es importante que el líder lo sostenga con su vínculo y genere un ambiente propicio para aprender, sin castigar el error.

En el marco del coaching entendemos que alguien aprende cuando aumenta su capacidad de acción efectiva. Entonces para que alguien pueda aprender es necesario generar el espacio para que pueda actuar, y ocasionalmente cometer errores, los errores y los aciertos son así considerados oportunidades valoradas para aprender. La pregunta del líder en el proceso apuntará a ¿que falta, y como puedo asistir al equipo para anticipar sus quiebres, facilitar su aprendizaje y ayudar a disolver sus limitaciones?

Karina Mac Maney

CTP - Coach Transdisciplinario Profesional
Tomado de Knol

Referencias

1. Harvard Business Review, Moon Shots for Management, Gary Hamel.
2. Cooperrider, D., Whitney, D., Appreciative Inquiry Handbook.
3. Rafael Echeverría, La empresa emergente.
4. Peter Senge, La quinta disciplina.
5. Jim Selman, Notas del 1° Congreso Argentino de Coaching.
6. Lacan, Ensayo: El estadio del espejo como formador de la función del yo.